30 дек 1968 г. - Douglas McGregor - Teoría X - Teoría Y

Описание:

Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964) fue un economista de Estados Unidos.


Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad industrial que emergía como la capital automotriz de los estados unidos. en su juventud, trabajó como peón de playa en una estación de servicio de buffalo, llegando a supervisor del distrito de detroit.

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica. Es ancestro del peleador de la ufc Conor McGregor


Teoría X y Teoría Y de McGregor
Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de vista posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista. Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes.

Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción industrial a gran escala

La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su responsabilidad, pasaba a manos exclusivas de los directivos, mientras que la ejecución era actividad y responsabilidad de los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte de la dirección y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de los operarios.

Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para producir un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma” (Taylor, 1911) de los trabajadores.

Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores, a quienes se les consideraba unos elementos más del proceso productivo, con capacidad para diferentes movimientos mecánicos y repetitivos, sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos.

Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores, argumentando que un incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento.

Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos, con aportaciones como el desarrollo de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían que ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica.

La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicados de modo generalizado, hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos.

A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de absentismo y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples. Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones.

TEORÍA X – TEORÍA Y
Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X

Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:

El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.
El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos externos y económicos.
Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante presiones y castigos.
Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.
Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.
Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.
Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado en que se encuentran las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.

Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza humana.
La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.
Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser humano.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, están presentes en todas las personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan. La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico. Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más interesantes y exigentes, de manera que el personal pudiera alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:

Descentralización y delegación.
Ampliación vertical y horizontal del puesto.
Participación y dirección consultiva.
teoria x teoría y

Implicaciones de la Teoría X y la Teoría Y en la Gestión de la Calidad
Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad, tienen cada una de estas teorías.

La Teoría X:

Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario, se utilizarán medidas penalizadoras.
Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas son divididas en ciclos y operaciones fáciles de ejecutar y, por tanto, de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
La Calidad es cosa de los directivos e inspectores, que la alcanzan mediante el diseño y planificación de los procesos, y el control de éstos y del personal que los ejecuta.
Los empleados son ignorados como recurso y fuente de información para la mejora.
Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y la estimulación del autocontrol por parte de las personas que llevan a cabo los procesos.
La Teoría Y:

La dirección confía en el personal y materializa esta confianza a través de la delegación de un buen número de responsabilidades.
Los incentivos económicos son utilizados, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos. Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.
Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la calidad.
En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello puede ser debido a la presión que se ejerce sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.

Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil prescindir de trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su papel exitosamente.

Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por parte del personal.

Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer explícitamente lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades.

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